De harde S-en zijn:

De 'strategy' (Strategie) - wijst op de voorgenomen acties van de organisatie. Welke uitdrukkelijke doelen worden gesteld en met welke middelen wil men ze bereiken ? De strategie dient de brug te vormen tussen het mission statement, dat wil zeggen de 'raison d'etre' van het bedrijf, en de harde realiteit die dicteert dat met beperkte middelen niet alle doelen tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden. Een strategisch plan maakt keuzes en zorgt dat alle delen van de organisatie weten wat er van hun verwacht wordt om bij te dragen aan het succes van het geheel.

'Structure' (Structuur) - refereert naar de inrichting van de onderneming zelf: niveaus, taakverdeling, coördinatie, lijn-, staf- en functionele organisatie.

'Systems' (Systemen) - omvat alle formele en informele werkwijzen, procedures en communicatiestromen, zowel intern als extern. Het gaat hierbij om alle formele en informele procedures, regelingen en afspraken

Een strategie is het aktieplan van management over hoe de business gerund wordt en hoe de operaties verlopen. De uiteindelijke tot stand koming van de strategie , voortkomend uit de vorige punten, visie, missie en waarden omvatten onder andere een plan hoe de klant bediend wordt, hoe de klant wordt aangetrokken, hoe er succesvol wordt ondernomen en gegroeid, welke operaties het bedrijf gaat verrichten en hoe de financiele en marktwaarde wordt verbeterd.

Organisatiestructuur is de wijze waarop taken binnen een organisatie zijn verdeeld en de wijze waarop vervolgens afstemming tussen deeltaken tot stand is gebracht. Een structuur zegt dus iets over de verdeling van activiteiten over afdelingen en de taken van de werknemers.

Voor analyse van de structuur kan er gebruik gemaakt worden van de configuratietheorie van Mintzberg. Bij het ontwerp van een effectieve organisatiecultuur dienen elementen van een structuur zo geselecteerd te zijn dat er interne consistentie ontstaat die aansluit met de situatie van de organisatie. Bij de situatie van de organisatie valt te denken aan: de omgeving, de omvang, de leeftijd etc.

Configuratie	Primaire Coördinatie	Macht ligt bij
Simpele structuur	Direct toezicht	Strategische top
Machine bureaucratie	Standaardisatie van werk	Technostructuur
Divisie Structuur	Standaardisatie van Output	Middenkader
Adhocratie	Wederzijdse aanpassing	Ondersteunende staf
Professionele organisatie	Standaardisatie vaardigheden	Uitvoerders

Tabel 1. Configuratietheorie van Mintzberg

 Deze configuraties geven een inzicht in de samenhang en (dis-)harmonie van een organisatie op de wijze waarop de samenwerking en coördinatie plaats vind.

Systemen omvat alle formele en informele werkwijzen, procedures, voorschriften en afspraken volgends welke de processen dienen te verlopen. Essentieel is de uitvoering te vergelijken met de vastgestelde standaards, de verschillen te identificeren en in geval van een significant verschil maatregelen te nemen om te verzekeren dat alle middelen op een effectieve en efficiënte wijze worden gebruikt om de doelen te halen.

De systemen dienen ook de 5e en laatste stap van Quinn over zelfempowerment te ondersteunen. Het zorgen voor voldoende sturing en begeleiding. Veel managementliteratuur doet alsof empowerment betekent dat er geen regels en geen grenzen meer zijn. Maar gebrek aan structuur belemmert de ontwikkeling van empowerment juist. Medewerkers moeten niet in het ongewisse worden gelaten over wat bijvoorbeeld de grens tussen gewenst en ongewenst gedrag is.

Quinn adviseert om niet teveel grenzen aan te geven, maar enkele cruciale regels te formuleren die belangrijk zijn voor het veilig en verantwoordelijk functioneren van een bedrijf. Daarnaast moeten leidinggevenden veel aandacht besteden aan positieve feedback bij gewenst gedrag. Continue feedback zorgt ervoor dat mensen leren, groeien enzichzelf steeds beter gaan managen.